百花齐放、百家争鸣
上篇文章《 晋升-做好了是“爱”华为p6 手机管理 ，做不好是“害” 》，我们聊了晋升的类型，晋升的前提条件，晋升项目落地的复杂性，我们今天接着聚焦晋升中的一个关键话题，晋升后要不要薪酬调整？
有同学说：当然要薪酬调整了华为p6 手机管理 ，员工要晋升不就是为了涨薪吗？
也有同学说：在任职资格评定中，一个P6的员工，被评定为P7，只是代表他具备了P7的资格，但是呢，不能给调薪 ，调薪还需要看编制和薪酬包，先把P7放在人才池里面储备着，有编制和薪酬包了，再给晋升调薪华为p6 手机管理 。。。
也有同学指出华为p6 手机管理 ，像华为，任职资格认证和晋升是分开的，可以先认证你是上一级别，但是呢，还得晋升答辩，晋升答辩通过，就给你晋升调薪，否则就不晋升调薪（华为的具体操作，竹辉不了解，不知道是否真假）
有同学说：当然要薪酬调整了华为p6 手机管理 ，员工要晋升不就是为了涨薪吗？
也有同学说：在任职资格评定中，一个P6的员工，被评定为P7，只是代表他具备了P7的资格，但是呢，不能给调薪 ，调薪还需要看编制和薪酬包，先把P7放在人才池里面储备着，有编制和薪酬包了，再给晋升调薪华为p6 手机管理 。。。
到底谁说得有道理呢华为p6 手机管理 ？
资格认证、晋升和调薪三者之间的关系
上一篇文章讲到华为p6 手机管理 了几个原则：
无结果，无晋升；无策略，无晋升；无复制，无晋升华为p6 手机管理 。这个原则，雷打不动！
可是大家为什么会碰撞得如此激烈呢华为p6 手机管理 ？
今天把大家的聊天记录，反反复复看了好几遍，问题出在：任职资格变成了晋升与否的标准华为p6 手机管理 。
问大家一个问题：一个P6的员工华为p6 手机管理 ，去认证P7，通过了任职资格认证，就应该给他晋升到P7，合理吗？
竹辉给的答案是：
第一种情况：如果你的任职资格只是能力描述华为p6 手机管理 ，是非常主观的评价，不合理！
第二种情况：但是如果你的认证中加了绩效结果华为p6 手机管理 ，请注意，这里的绩效结果不是现在能力级别上取得的绩效结果，而是上级能力应该取得的结果，而且这个结果符合以下标准
被共同看到：周围人都知道这个事情是华为p6 手机管理 他主导完成的
取得华为p6 手机管理 了显著的成就
成果可以被复制华为p6 手机管理 ，被团队认可
被共同看到：周围人都知道这个事情是华为p6 手机管理 他主导完成的
取得华为p6 手机管理 了显著的成就
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成果可以被复制华为p6 手机管理 ，被团队认可
员工认证通过，就应该被晋升，这是对专业线个人业务能力的一种认可和肯定，而且薪酬必须调整，文末详细分析为什么一定要调整华为p6 手机管理 。
我们到底掉到哪个困局里面了华为p6 手机管理 ？
但是华为p6 手机管理 ！
现实告诉我们，在很多公司，P6的员工在现在的岗位上根本没有机会或者没有动力去做P7级别应该做的事情，并且拿到P7的结果华为p6 手机管理 。
为什么呢华为p6 手机管理 ？
那得问我们公司自己的管理理念和行为华为p6 手机管理 。
想想我们在公司是不是经常说，也经常做这样的事情：“明确岗位职责，清晰岗位界限”华为p6 手机管理 。
我们觉得任何扯皮事情的发生都是因为岗位职责不清晰，岗位界限不明确，所以，我们天天研究岗位责权利对等的事情华为p6 手机管理 。
这种管理行为背后的理念是什么呢？划地盘！这个事情该我干，那个事情不该我干华为p6 手机管理 。
反观一下职场中的我们，是不是真如竹辉所说，我们绝大多数人都有很强的职责边界感华为p6 手机管理 。
这是员工的错吗华为p6 手机管理 ？
不完全是华为p6 手机管理 ！
任何管理的问题大都是组织的问题华为p6 手机管理 ，任何组织的问题都是管理者心智模式的问题！
跨界犯错了华为p6 手机管理 ，容错率太低，员工不敢；
多做了华为p6 手机管理 ，没有被看到，员工不愿；
主管和HR都说了，这个事情该你做，员工不想华为p6 手机管理 。
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多做了华为p6 手机管理 ，没有被看到，员工不愿；
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另外，岗位是人主观界定的，但是我们却把主观的存在搞成了某种不可改变的客观事物华为p6 手机管理 。在很多公司，我们先设定岗，再寻找人。岗是死的，人被锁定在这个岗位的框框里面，怎么能指望他长出超越这个岗位的能力呢？
只有当你把任何岗位都看成职能，把所有晋升带来的薪酬调整都看到是“员工价值创造的反哺”的时候，这个死局才有可能破华为p6 手机管理 。
给P6安排更多P7应该做的事情，或者驱动P6自己主动寻找P7能力达标应该做的事情，拿到结果，创造价值，才能晋升华为p6 手机管理 。
如果我们的认证或者晋升没有按照以上逻辑去落地的话华为p6 手机管理 ，就非常容易出现这样一幕：
【评委们拿着资格标准，提一些概念性的假问题，用主观的认知去对员工做出评估判断，最后，考虑各种因素，综合平衡决定了某个员工的晋升与否华为p6 手机管理 。
当业务要坚持晋升某员工华为p6 手机管理 ，说这个人能力达标，HR又拿不出有力的证据证明这个人不达标，就开始各种 “堵”-人工成本不够、HC没有了……】
人工成本没有了？说明没有挣出来啊华为p6 手机管理 ，都没有挣出来，哪来的能力认可晋升呢？
HC没有了？人家专业通道看的是个人的业务能力华为p6 手机管理 ，你用HC来说话，那HC怎么来的呢？
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咱们的应对变得毫无力量华为p6 手机管理 ！
应该如何破局华为p6 手机管理 ？
与其去想各种“堵”法，不如理清楚资格认证和晋升背后的逻辑，找到管理上的七寸，重新规划和设计我们的认证或者晋升华为p6 手机管理 。
以下做法供你参考华为p6 手机管理 ！
首先，从文化理念的传递入手华为p6 手机管理 。
忆当年，初到阿里，感觉乱七八糟，不知道自己应该做什么，不应该做什么，后来才慢慢感受到这种文化背后的管理理念华为p6 手机管理 。
不给自己设边界，战场是自己打出来的华为p6 手机管理 。
做得不好华为p6 手机管理 ，有人替代你，最后你把自己干没了；
做得好华为p6 手机管理 ，搭团队，整合上下游，把自己做大！
做得不好华为p6 手机管理 ，有人替代你，最后你把自己干没了；
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举例：你是负责某大项目中的B模块的，但是在做B的过程中，你的能力渐渐延伸到上下游节点上，后来你就把上游的A和下游的C全接过来了，通过资源整合，你从一个单模块的owner变成了整个大项目的PM，连点成线！在这个过程中，你的成绩是有目共睹的，而且做了复制转化，大家也都很喜欢你，大家都说，今年晋升，你肯定没有问题，水到渠成的事儿华为p6 手机管理 。
其次：设定实战项目，选出有潜力的员工，给土壤，给价值创造的机会华为p6 手机管理 。
晋升后要不要调薪华为p6 手机管理 ？
文末华为p6 手机管理 ，很想强调一点：符合了上一级的能力，拿到了结果，最后得以晋升，晋升后，请务必给调薪！
为啥呢华为p6 手机管理 ？
价值创造的反哺华为p6 手机管理 ，你没有不给的理由
晋升了华为p6 手机管理 ，还不给调薪，回家都没法给老婆交代啊
最后，不想认可我，就不要老说我能力很强，否则我很容易迷失自己华为p6 手机管理 。这就像本来我知道自个长得一般，你非得给我弄个滤镜，让我对自己产生了误解，一度觉得家里这位配不上自己，而生了二心
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